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领导力陷阱
一个有效的批评思维方式是听从马克的建议：在你听到一个人讲话或者在你阅读一个文件（甚至一本书）前，将自己的观点以及你认为可能涉及的内容写在笔记里。这样你就会成为一个更加挑剔，更加有见解的独立思考者与读者。
◎结论
体育明星并不是领导楷模。但是这个陷阱不能获得5个独角兽评分，因为体育明星可以激励人们；你实际上可以向任何人学习，在任何情况下均有学习收获，甚至可以向体育明星学习。你想学习的内容与他们想传授的内容也许截然不同。这个陷阱获得4个独角兽评分。
陷阱35
领导技能无法传授，但是可以学习掌握。
◎陷阱35的本质
如果我们全都能够学会领导技能，那么就应该能够教会人们如何掌握领导技能。领导技能培训班与有关专著层出不穷，声称能够向人们传授领导技能。有人开设此类培训班，也有人花钱参加此类培训班，这表明人们相信领导技能是可以传授的。所以，初看上去传授领导技能似乎是实情，而不是陷阱。
但是我们在将这一陷阱一笔勾销之前，应该停下来认真思考一番。
显然，你不可能在阅读那些阐述领导技能的专著过程中，一直读到页就变成了领导者。同样，为期两天的领导技能培训班也不可能立即把你培养成领导者。如果可以向你传授领导技能，那肯定既不轻松，又无法立竿见影。
作为一种练习，我曾经问过几组学员如何学习领导技能。我让他们从六组选项中选出两种主要的学习方式。你也可以尝试一下这种练习，从下面选出两种学习领导技能时采用过的最重要方式：
·读书；
·参加培训班；
·向同行学习（在工作内外）；
·向楷模学习（在工作内外）；
·向老板学习（吸取经验教训）；
·从个人经历中学习。
几乎没有人选择读书或参加培训班。这对于举办领导技能培训班的作者来说可能是一个坏消息。每个人都选择了回顾个人经历以及亲眼所见等两种学习方式。
这很有道理。我们看到别人做事有效果时就要模仿。我们看到另外一个人内心极度崩溃时，便极力避免去犯同样的严重错误。我们能看到在实际当中，在我们的工作环境当中哪些措施有效。我们也会根据自己的工作方式与工作环境，确定自己独特的成功模式。
试图以这种方式发现领导力奥妙时会遇到这样一个问题：这个过程好像是一次随心所欲的散步。如果遇到好的老板、好的经验，你事业就会蒸蒸日上。遇到不好的老板、不好的经验，你就会走进死胡同。你必须把寻求经验过程中的随意散步转变成井然有序的发现历程。读书与参加培训班所需的作用正在这里：它们可以帮助你理解一时看似没有意义的事情，并将你迈向成功的历程变得井然有序。
◎为何这一点很重要
这一陷阱很重要，原因有两个，因为它表明：
·企事业单位应该如何培养领导者。
·为何大多数领导技能培训活动注定会失败。
企事业单位应该如何培养领导者
最善于培养领导技能的企事业单位根据人们实际的学习方式，从实际经验当中学习来制订领导技能培训计划。也就是说，他们会为你安排好领导技能培训的整个过程。英国皇家海军陆战队突击队让那些有抱负的军官们参加为期18个月的艰苦训练活动。一流的公司为了培养新来的毕业生，让他们参加一系列实践活动与培训活动。
一流的公司在选拔培养对象时肯定要求严格，但是遵循的标准各有不同。皇家海军陆战队、文职部门、投资银行与创意艺术行业的成功标准截然不同，对待冒险、勇气、服从与创造性的态度各有侧重。
虽然选人标准不同，但是他们全都承认，安排管理领导技能培养过程涉及通过一系列相关经验来培养人、考验人。
为何大多数领导技能培训活动注定会失败
回顾一下了解领导技能的各种途径：很少有人声称是在培训班上了解到了各种领导技能。这明显表现在人们并没有多少机会参加培训班（除非培训班离上班地点不远），而且在年度预算里培训活动是首先被砍掉的花钱项目。领导技能培训不受重视的原因有三个：
1.参加任何形式的另类培训班常常被视为“能力差”。参加信息技术或财务等技术性培训另当别论。参加培训班去学习如何激励人们，这本身表明你根本不擅长激励人们。
2.领导技能培训班上讲的全是一般性解决方案，联系不到具体问题。你需要什么技能，如何运用这些技能，这取决于你的工作环境。运用普遍经验解决具体工作需要，这在理论上不易，在实践中更难。
3.学习与实践之间存在着时间差。管理人员学到的知识现在对他们就能有帮助，这并没有错。他们需要在对新思想记忆犹新的时候尝试一下。学习的任何知识都容易忘记，除非不断加以检验，付诸实践。
上述这些问题同培训班的质量无关。有些培训班质量很高，有些则质量一般。这些都是正规培训班固有的一些结构性问题。最好的培训计划试图解决这些问题，但是这样却无异于推水上坡，徒劳无益。
◎给领导者的教训
领导技能无法传授，但是可以学习掌握。这是因为通向领导工作的历程也是一个不断发现的历程。你必须去发现适合于自己的具体工作环境的措施，因为从来不存在着普遍适用的成功模式。由于工作环境不断发生变化，你也必须在整个职业生涯中始终坚持学习。不再继续学习的人，就会在职业生涯中止步不前，陷入困境。
只有你才能最终走过整个领导历程。为了成就自己的事业，你必须要获得适宜的经验、项目与工作任务，遇到合适的老板。你面临的挑战是：避免使自己的领导技能培养历程变成随心所欲的散步，不要湮没在日常杂务与毫无意义的事情当中。阅读与参加培训班的作用是有助于你走出自我的藩篱，更加清楚地看到需要往何处去，应该采取什么措施。希望本书能够成为你的行路地图，为你指明应该做何选择，哪里有陷阱，让你自己决定在领导历程中需向何处去。
◎结论
从狭义上看，这一陷阱应该获得5个独角兽评分。你不可能仅凭读书就成为领导者。但是你可以学习掌握领导技能，而且你所在的公司也会组织安排相应的培养活动，提供有益支持，帮助你学习成长。鉴于领导技能无法传授，但是可以学习掌握，所以这一陷阱获得3个独角兽评分。
陷阱36
领导者生活在一个镀金的笼子里，很少有人敢挑战他们，许多人竞相奉承他们。
◎陷阱36的本质
大多数公司都非常重视安排领导者的接班人。他们需要在各个部门储备些人才，既为今后培养领导者，又要满足当前的需要。大量储备人才，可以有效地防范突然失去重要的主管领导的风险。
领导者口头上赞成培养接班人的做法，因为他们知道这有益于公司。他们一想到自己因此可能成为多余的人，便颇感不悦。对公司有益不见得对个人也有益。
如果你真的想要惹恼或恐吓首席执行官，不妨问问他们退休后打算干什么。对于许多首席执行官而言，退休就是活遭罪。作为首席执行官，他们习惯于指点江山，发号施令，整个世界都围着他们转。他们头脑清醒，目标明确。他们也许工作勤奋，但是这样做会使他们的生活井然有序，公司也为他们创造了一个小社会。一旦退休，他们就失去一切：失去井然有序的日常安排，失去公司里的小社会以及工作的目的和意义。他们不再是世界的中心。从道理上来讲，领导者会看到培养接班人的必要性；从情感方面来看，他们希望尽可能晚一些看到这一天的到来。为了避免退休后可能出现的那种生不如死的命运，他们常常需求一种“折中”的解决途径，在委员会或慈善董事会中谋个职位，自由地高谈阔论。这经常被轻蔑地称为“被动式作为”，因为此时你不再是主动地推进自己的工作计划，只是对别人的工作计划做出被动反应。
领导者有正当理由担心自己被调换工作。有证据表明，退休对健康不利。年5月，伦敦经济事务研究所发表的一份报告发现，退休使人患上抑郁症的机会增加40%，使人患上至少一种身体疾病的可能性增加60%，
领导者希望继续坚守工作岗位，因为他们开始认为他们对于公司的命运而言是不可缺少的人物。领导者生活在镀金笼子里，很少有人敢于挑战他们，大多数人纷纷奉承他们。
如果一切顺利，在领导者看来这证明他工作非常出色。如果出了问题，那就更加证明老板才是不可或缺的人物。遇到的各种挫折都清楚地表明团队中的其他人均不胜任当前的工作，更不用说最重要的工作。
许多领导者暗地里窃喜接班人能力不够。如果在首席执行官离开后整个公司举步维艰，这有力地证明（至少在离开的首席执行官看来）他们才是公司取得成功的关键人物，任何人都无法取代他们。实际上新任执行官的失败也就是前任首席执行官的失败，因为他没有能够选出合适的接班人。
◎为何这一点很重要
罢免首席执行官难度很大，特别是在管理制度允许权力集中在首席执行官手中的国家难度更大。当首席执行官同时也是公司总裁与董事长时，问题真的很棘手。没有人胆敢挑战首席执行官，尤其当首席执行官可以在董事会里安插自己的朋友亲信时。这些朋友也常常是其他公司的首席执行官或董事长，他们全都可以将对方安插在各自公司的董事会里。他们组成了一个对自己有利，却可能对公司不利的“首席执行官自保小团体”。
即使在管理工作落实到位的情况下，大多数董事会仍然具有强烈的规避风险倾向。罢免现任首席执行官，任命一位新的首席执行官，这对于董事会而言是最冒险的做法，会招致许多麻烦。高层领导者以外的人工作热情有限，也不想冒险。这意味着只有在出现真正的危机时，首席执行官明显失职的情况下，他们才会采取行动，但是为时已晚。
◎给领导者的教训
以下是你在处理离任这个问题时可以做的五件事情。所有优秀的演员都知道如何掌握入场与离场的最佳时机。领导者也需要能够做到这一点。
去墓地看一看
这里埋着许多自以为是不可或缺之人的主管人员。早些年间人们对待死亡的态度比我们现在的看法更加坚定开明。有些以死亡为主题的绘画和人工制品传达出这样一个简单的信息：“记住，你终将有一死。”这些作品从中世纪时期到维多利亚时期一直都很流行。它们在提醒我们生命有多么宝贵、短暂：必须充分利用每一寸光阴。
为下一个行动做好准备
即使你做到了首席执行官，领导工作也是一个历程。应该考虑好如何维持或者取代你在当前的工作中非常重视的那些方面：社会人脉、日常井然有序的安排、意义感与目的感。这些方面比你下次要领取的长期奖金更为重要。如果你是一位首席执行官，你可能有足够的钱来支付租金。但是你用钱买不到日益变得重要的人脉、井然有序的安排与意义。这三个方面不可能一夜之间全都具备妥当。你至少需要提前数年打好基础，从头经营。
重视管理机构
大多数首席执行官将不参与公司经营事务的董事会视为必须应对的一个甩不掉，又离不开的弊端。但是这个管理机构的存在有其合理之处。对于公司及其利益相关者而言，董事会是一个重要的制约平衡力量。对于首席执行官而言，它应该成为一个具有建设意义的挑战根源。软弱的董事会使首席执行官的生活变得安逸舒适；强势的董事会能使首席执行官干劲十足，屡创佳绩。同安逸舒适相比，首席执行官更应该以业绩为重。
给自己设定任期限制
死亡可使人心意专注；退休或者离任承担另一种工作也是如此。假如你知道自己的额头上打上了“最迟离任日期”，那就会迫使你思考如何在剩下的时间里发挥重要作用，再创佳绩。它会使你有一种急迫感与目的感，不允许你继续茫然地放任自流。从乔治·华盛顿时代起，美国总统的任期非正式地被限制在两届之内；在富兰克林·德拉诺·罗斯福连任四届总统后，美国总统的连年任期限制得到宪法第22条修正案的正式承认。这同那些独裁者与蛊惑民心的政客终生掌权的国家形成了鲜明对比，体现出明确限定任期的特有智慧。
安排好接班人
当艾萨克·牛顿因科学成就斐然而受到高度称赞时，他谦虚地说道：“如果说我看得更远一点，那是因为我站在了巨人的肩膀上。”
◎结论
这一陷阱无处不在，具有危险性。说它无处不在，是因为领导者并不知道何时应该离任，通常必须将他们赶走或一脚踢开。说它具有危险性，因为在位时间太长的领导者不知道接下来该做什么，这样使公司，进而最终使他们本人都会受到损害。5个独角兽评分。
Part5
陷阱37
这个世界变化太快，大多数公司经过一代人之后不久便倒闭了。
◎陷阱37的本质
伟人领导论肇始于19世纪这一信念：世界历史只不过是伟人的传记。
伟人创造历史的理论得到了哲学家的支持。托马斯·霍布斯对于人生“孤独、贫困、平庸、残酷与短暂”等问题提出的解决方案是社会需要铁腕人物
这种历史观只有一个小问题：其看法有误。赫伯特·斯宾塞提出的反驳观点是：不是伟人造就了社会，而是社会造就了伟人。“在伟人可以塑造社会以前，社会便造就了伟人。”
伟人创造历史的理论通过伟人领导论得到了传承发扬。这一理论认为，领导者完全通过领导意志改变企业的命运。当今的亿万富豪企业家就是支持伟人领导论的证据：我们认为微软公司、谷歌公司、苹果公司、脸书公司与其他取得突破成果的著名公司，全都是各位创始人内在创业动力的产物。包括从福特到丰田在内的当今大多数大公司，其创始人都是颇有远见的大企业家，他们凭着自己的想象与勇气打造出了自己的商业王国。
相反的观点是：企业是由时代造就的。这方面的证据就是顶级公司的生存率。世界经济论坛的研究表明，公司并非能够在很长时期内成功地把握自己的命运。
尽管如此，仍然留下来一些经常现身于商务媒体名人海报上的企业家们。他们似乎改变了世界。事实果真如此吗？
年当有人要求比尔·盖茨为IBM公司新推出的PC机提供操作系统时，微软公司终于实现了重大突破。6IBM公司当时没有看出来赚钱的是软件，而非硬件。如果IBM公司同他们的首选合作伙伴数字技术研究公司达成协议的话，那会出现什么情况呢？比尔·盖茨仍将是个出色的代码编写员，不过很可能默默无闻。我们也会讲述着数字技术研究与公司如何成为桌面操作系统开发者的非凡经历。
同样，许多人都曾经试图开发成功的搜索引擎。总有人在什么地方找到了成功秘诀：拉里·佩奇与谢尔盖·布林脱颖而出。如果认为他们同彩票中奖者没有任何差别，那是错误的。与彩票中奖者不同的是，这些伟大的企业家必须投入大量时间，有真才实学，敢于冒很大的风险。
这些伟大的企业家究竟是改变世界的人，还是时代的产物？如果心存疑惑，不妨求助于莎士比亚，在他那里通常都能够找到答案。他善于将各种答案生动地表达出来。哈姆雷特说过：“无论我们怎样辛苦图谋，我们的结局早有一种冥冥中的力量把它布置好了。”
◎为何这一点很重要
这一理论非常重要，因为它提出了一个基本问题：领导者究竟在多大程度上可以改变事件的进程？
如果你认为领导者确实可以从根本上重塑未来，那么给他们支付优厚的薪金便是有道理的。每隔15年《财富》世界强公司会有一半从名单上消失，如果你认为领导者只是随波逐流，那么给领导者支付最高薪金就没有多大意义。
伟人创造历史论还继续体现在刻板的性别观念上。在一所女子学校，我让学生想象一下飞机驾驶员、外科医生与首席执行官的工作。当问及担任这些工作的人员性别时，她们全都认为是男性。她们当中没有一个人认为自己会从事这些工作。
◎给领导者的教训
塑造未来
伟人领导论在召唤行动方面还是起作用的。它可以激励领导者影响事件的进程，而不受事件本身的摆布。你可能改变不了世界命运，但是你可以改变你的团队命运。领导者认为他们能够控制，或者至少影响事件的进程。受害者则认为他们受到事件本身的控制。
建立自己的团队
伟人领导论是危险的，因为它可能使人们信任那种全知全能型的领导者。当代世界纷繁复杂，相互关联，瞬息万变，领导者不可能全知全能，改变一切。领导工作是一项团队工作。也就是说，建立团队是领导者应该完成的一项关键任务。
保持偏执狂倾向
英特尔公司创始人之一安迪·格罗夫写过一本书，名叫“只有偏执狂才能生存下来”（OnlytheParanoidSurvive）。
领导工作不仅仅同男人相关
在19世纪只有男人才被视为领导者；那时贫困、饥荒与疾病到处可见，难以抑制；小男孩必须爬进烟筒里去清除烟灰；平均每年的工时为小时。9幸运的是，从那以后我们取得了很大进步。
◎结论
伟人领导论受到颇多质疑，而且对于担任领导工作而言具有危险性。不必成为伟人或男人也能发挥领导作用；每当国家或公司寻找英雄来拯救自己时就会陷入困境。这一陷阱以其碾压所有史书的气势，本应该获得5个独角兽评分。但是实际上只给4个独角兽评分，因为其中还有一些正确的因素。一些人确实具有“权力意志”，能够改变未来。他们也许是例外，但是他们常常是很重要的例外。4个独角兽评分。
陷阱38
这一管理时尚就像是看着你的老爸（或首席执行官）要在舞场上摆出几个造型那样时髦。
◎陷阱38的本质
传统的领导模式要求领导者有效积累和运用管人管物的权力。仆人式领导力正好相反。仆人式领导者不是统治者，而是服务者。他们的服务方式有两种：
·为使命服务。
·为组织服务。
仆人式领导力的理念源远流长：
·ServusservorumDei，教皇的拉丁语称谓，意思是“上帝的奴仆”。
·IchDien是威尔士亲王略微有悖常情的座右铭“我是公仆”。
·“为国效力带兵”是桑赫斯特陆军军官学校的座右铭。
这一陷阱在21世纪初的商界流行开来，一时成为商务谈话的主要内容。首席执行官常常将组织金字塔结构颠倒过来，展现出仆人式领导者的形象。传统的组织金字塔结构（图38.1）形式是：担任最高职务的领导者通过不同的管理层来领导基层的许多员工。这是传统做法，不难理解。
仆人式领导者将组织金字塔颠倒了过来，其目的就是要表明公司里最重要的人是那些一线员工，他们生产产品，搬运货物，销售产品，或者同客户打交道。
管理人员与领导者的工作就是支持一线员工。为了更加清楚地说明问题，有时还要将客户摆在最高位置上。简化的倒金字塔组织结构如图38.2所示。
◎为何这一点很重要
仆人式领导力涉及另外两个不同的陷阱：
·领导者为组织服务。
·领导者为使命服务。
我们将分别剖析这两个陷阱。
领导者为组织服务
倒金字塔结构要传递的是这样两个重要信息：一线员工是成功的关键，工作使命非常重要。随着劳动力的情况不断变化，这两点也变得更加重要。员工的专业化程度与受教育程度日益提高，他们希望得到更好的对待。如果将他们看成是金字塔底层做苦工的奴隶就不会激发他们的工作热情。将金字塔颠倒过来，就是要改变各个部门的态度：
·向员工表明他们至关重要，并尊重他们。
·向管理人员表明他们的工作是提供支持，不是发号施令。
·向最高管理层表明他们需要服务的对象是工作使命，不是他们自己。
·向每一个人阐明他们需要更加重视客户。
结果，这一管理时尚就像是看着你的老爸（或首席执行官）要在舞场上摆出几个造型那样时髦。这样做并不会起到激励作用，反而让人感到很难堪。这样做不对的原因是：首席执行官所说的话与员工们听到的话是不一样的。
首席执行官也许相信（也许不相信）他们所讲的“自己不如一线员工重要”的言辞。但是员工们听到与看到的情况却是这样的：
·倒金字塔看上去像是一个失控的旋转陀螺。对于许多公司而言这都是一个恰当的比喻。
·整个旋转陀螺似乎依靠位于底部的一个人的平衡状态：他就是首席执行官。这看上去更像是傲慢，而不是谦卑。
·如果首席执行官真的那么不重要，为何他能赚那么多钱，并在决策、预算、资源配置、奖励与表彰方面拥有那么大的权力呢？
领导者为使命服务
以使命为主导的组织包括那些改造能力最强，历史最悠久的公司。同大多数企业相比他们的寿命很长。英国富时指数最初涉及的家公司只有27家公司仍然符合这一指数要求。
显然，既然使命如此重要，就应该拥有为使命服务的领导者。具有使命感的领导者可能既有愿景，又能够激励员工。他们可成为行善或作恶的巨大力量。20世纪独裁者们的所作所为表明，并非所有的使命都是为善的使命。要想使组织与领导者均具有使命感很难，尤其是在当今世界。如果雇主的平均任期为5年或更短（参见陷阱9），那么雇员们就会集中精力去完成事业的使命。
要求员工有很强的工作热情，对公司忠诚，然后又实行裁员，这表现出言行不一。员工相信你的行动，不相信你的话语。
许多有使命感的领导者会逐渐地发生彻底变化：他们一开始为使命服务，后来使命渐渐地为他们服务。使命成为他们提升自己，树立个人威望的工具。他们对使命仍然抱有热情，但是仅仅因为它对于他们很有好处。这是员工们注意到的一个微妙变化，可使领导者变得骄傲自大，最终遭到报应。（我的律师建议我不要列举这方面的实例。）
◎给领导者的教训
始终言出必行
这意味着说话一定要非常小心谨慎。最新的管理时尚（比如倒金字塔结构模式）也许看上去、听上去很棒，但是要核实一下它是否反映出你要创造的现实，它对于你的组织来说是否可信。
避免跟着趋势走
趋势不会打动任何人。
善待一线员工
这是仆人式领导力的关键所在，而且行之有效。但是除了向他们说明倒金字塔模式以外，也可以用其他方式尊重支持员工。
使命是强大的，但是……
一定要做到言行一致。承诺是一个双向过程。如果你要求你的员工做出承诺，你也必须对他们做出承诺。你可以设法让他们为公司的使命效力几年，积累经验，然后再另谋高就。如果这就是合同的话，一定要交代明白。
对自己诚实
一定要使自己真正为使命服务，不是使命为你服务。你会在多大程度上准备为使命做出个人或职业方面的牺牲？你会为使命放弃报酬、奖金与晋升的机会吗？使命是否是你最大限度地争取报酬、奖金与晋升机会的工具？
◎结论
最大的趋势与陷阱只有一点真话，其余则是一派胡言。仆人式领导力是一个经典模式。真正的仆人式领导者值得
本文编辑：佚名
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